持续5载的宏观调控，对房地产业所起到的大浪淘沙的作用日益明显。屡被诟病的行业集中度过低问题逐渐得解，行业资源——土地、资金、人才开始向实力派企业倾斜，百亿房企队伍的壮大成为最鲜明的例证。2007年，据不完全统计，进入百亿俱乐部的内地地产公司已超过10家，起家于重庆正在演变为性企业的龙湖地产的进步尤为引人关注。
这家行事低调、志存高远、不肯偏安一隅的企业，在重庆本土深耕10余年，赢得民心与市场后，于2004年底作出战略性决策：走出重庆，先成都后京沪，带着莫大的勇气，开始了从二线城市到一线城市的向上伸展与扩张。仅不到两年时间，龙湖的销售从三十多亿人民币激增到百亿。
这似乎是个谜一样的企业，走近它却发现它比很多同行都简单、透明，近几年的快速崛起是龙湖13年精耕细作、未雨绸缪、厚积薄发的结果，在从重庆走向的加速度奔跑中，龙湖充满活力，但没有心浮气躁，没有脚步踉跄。它的少年老成令同行刮目，它扎实的功底及对细节的孜孜以求让业界翘楚都感到“可怕”。至于它的精彩亮相带给公众的突兀感，只是源于它10年偏居重庆，虽志存高远但一贯低调潜行。
战略导引理智“出走”
在重庆房地产市场起步之初，龙湖就对行业未来发展作出了一个基本判断：中国房地产行业的领先企业将会在多个地区开发多种产品，实现持续的规模化增长。
于是这家一成立就立下壮志：“5年后成为重庆的房地产企业之一，10年后成为的企业之一”的公司先在重庆苦练10年基本功，之后稳而准地外拓成都、北京和上海等市场。
龙湖的发展经历了重庆本土发展和布局两个阶段。个阶段大约持续了十年，从一个项目、一种业态开始做起，果决放弃多种机会，把全部精力放在单一业态开发的基本功锤炼上；第二步尝试单一业态的多项目化运作，这个阶段大概经历了两到三年的时间；第三步迈向多项目、多业态的开发，不仅开发住宅，也开发商业地产，包括购物中心、写字楼、酒店等。之后，在2005年进入到新的发展阶段，先在成都和北京拿地，再进上海。
其实，龙湖的战略路径非常简洁和清晰：先产品扩张，后区域扩张。
从西南的重庆进军北京、上海等一线城市，而且是在地域性很强的房地产开发行业，龙湖的勇气令人钦佩。龙湖人清楚面对的压力，但他们更清楚另一个现实：那就是不走出重庆，就没有更大的发展空间和机遇，甚至连生存的空间都会被逐渐挤压，他们也了解未来的整个市场格局会朝什么方向演进，更清楚进入多个城市的市场并领先是判断领先企业的一个重要指标。
在龙湖的化战略中，一个重要的特征是区域聚焦和多业态。区域聚焦的含义即进入的城市不贪多，但求与同等规模的同行比较在该城市的规模是的，同时每一个进入的城市都要成为下一步公司成长的根据地。
“我们发现，在中国的市场上，不同的业态是有周期性的，别墅好卖的时候，高层建筑公寓可能不好卖，多业态布局就可以保证企业在每个城市的业务发展都是平稳、可持续的。所以龙湖成长的速度有一个很重要的调节工具，就是新城市进入的快慢速度。我们可以在市场的低潮期，利用多业态的布局和很好的市场口碑，守住在这个市场上的份额，缓些进入新城市；市场好的时候，就抓住大好时机扩张。这样，我们的发展就会是稳健的。”龙湖集团战略管理中心总监韦华宁对区域聚焦战略做了这样的分析。
如此清晰的发展路径在房地产企业当中是不多见的，因为这是个市场巨大、机会多多的行业，是一个在很长时间都不需要谋略、不需要精耕细作就可以赚取高额利润的行业。所以说，从一开始，龙湖就不是个机会主义者，而是保持头脑清醒，目光长远。2007年北京一地市场的销售额对集团销售总额的贡献率近30%，没有对北京市场的拓展，龙湖进入中国百亿房企俱乐部恐怕还要假以时日。
这个主动放弃捷径、以稳健踏实发展著称的企业还在做个项目的时候就提出 “善待你一生”的口号。它清晰地表明，龙湖不单纯卖给客户一套房子，而是卖一种体验，为客户提供一种生活方式、提供一种基于居住的关怀。这句口号伴随龙湖的跨区域扩张，也出现在了成都、北京、上海的市场上。与擅长概念炒作的北京地产商不同，这家企业在北京开发的项目首次亮相就以独特的产品形态、唯美的生活氛围营造及人们希望被开发商善待的期许一同赢得了市场的肯定，甚至引发了很多冲动性购买行为。在重庆，龙湖的业主以做“龙民”而自豪，伴随异地开发项目的入住，这种自豪感若能得到传导，那么龙湖的化扩张就可以用“成功”来评价了。因为有一些企业一旦走出本土，发展的动作就变形了。
龙湖用何种手段来保证在不同区域开发的项目从产品到服务的一致性呢？它又如何保证快速扩张的有序性呢？
大而不乱靠“文控”
龙湖从1999年就开始运用并不断完善和优化的OA系统。这个系统早已超越无纸化化办公的层面，而成为每个龙湖员工传递及时消息和共享信息的快捷工具，也是该企业管理者高效的管理工具。
龙湖的每一个员工每天上班首先要做的事情就是打开自己的OA页面，进入“待办事宜”工作栏，这是一个实现“事找人”的工作流向的系统，与某个员工有关的所有事项都会在他的“待办事宜”对话框内出现，无论是日常的工作联系、会议安排、考勤出差，还是涉及合同审批、款项支付、计划管理等等，都会一一在此呈现。
其功用远不限于此。在这个平台上，还集合了OA办公、知识管理、成本管理、计划管理、HR系统、CRM系统等等，员工工作涉及的方方面面都在其中进行运转；并且以简明的新闻系统实时发布集团以及多个地区公司的各类信息，动态一目了然。其中，项目管理和知识管理两个平台对多项目规模化发展的支持作用之大超乎想象。这样高效的管理手段在比龙湖开发规模更大的房地产企业中也是不多见的。很多企业只是实现了文件会签的无纸化流转，而且做到这一步也还是近几年的事。
韦华宁称：“在房地产这个行业里面，想做到大而不乱，有个很重要的办法就是‘文控’，房地产不仅是资金密集型的行业，更是信息密集型的行业。信息流转的速度与准确性决定能否快速、顺畅地把业务向前推进。OA系统就是龙湖投入巨大心力搭建的实现信息流转的网络化管理平台。”
这个平台对龙湖战略执行的作用之大是难以估量的。
龙湖统一的运营管理平台现已包括进度计划管理模块、阶段性成果管理模块、成本管理模块、采购及分供方管理模块等多方面的系统平台。不同地区的项目团队在项目进行的各个阶段都可借助于平台上标准化的工具、流程、模版进行快速的运营决策和操作，并依据项目的特点进行个性化的深化管理和操作，系统平台为其提供了丰富的可延伸的操作渠道。
更有特色的是，在各个不同的业务操作界面上都关联着各种不同过往项目的经验、教训、合作资源等相关知识，使任意业务点上的实践在集团内迅速广泛传播，从而使业务运营在不断改进中得以创新。这种运营方式带来的突出效果就是快，因为整个模块体系在不断的优化和细化，可以迅速地帮管理者做判断。单就进度管理这一项，就在系统中分成了三级，设置了1000多个结点。在快的同时，也使整个过程得以实现精细化柔性管理。而与此同时，集团可以很轻易地实现对不同地区不同项目的进展、质量及的实时跟踪，令的业务开展更为高效有序。
借助这个网络系统，龙湖还构建了一个非常有趣而强大的知识管理平台。员工在这个平台上可以将自己工作中所积累的知识经验形成可操作执行的制度、流程、指引、模版及小贴士等和同事分享，如有建议被采纳，公司就给予相应的积分和奖金奖励。据说，在这个平台上创造的知识奖励可高达万元。很多可直接用于改进项目管理的建议都由此而来。类似于如何利用北方植物做出南方才有的景观效果，实现“南园北移”等等，龙湖积累了无数个这样的实操知识点，使集团整体运营的效率和效果得以快速提升。
精细化管理是很多企业的追求，在房地产这个正在告别粗放式开发模式的行业，龙湖的做法显然有很多的先进性可资同行借鉴。正是这个系统的存在，让龙湖的在不同区域进行多业态开发的各个环节的经验得以传递，也让总部与各地区公司间的意见得以及时的上传下达，在提高效率的同时还保证了管理的规范化和开发行为的一致性。
扩张的关键是人
“在龙湖看来，在扩张过程中人才链优于资金链”，龙湖的一位高管不经意之间透露龙湖扩张的关键。
相对于人才，房地产企业更重视土地与资金两大资源，它们被企业视为命根子。尤其在房地产金融不发达、企业融资渠道单一的年代和主要针对土地交易市场和地产金融市场的宏观调控政策陆续出台后，大多数企业的精力都放在了抢地、抢资金上，2007年更有“土地为王”的说法，今年则变成了“现金为王”。龙湖的价值观显然是“人才为王”。
这种观念的由来在初始阶段也是基于现实的考虑。“要实现从一个项目开发到多项目开发再到多区域开发的时候，人就是成为最关键的因素之一了。房地产开发的本地性很强，无论是产品的本地特性还是客户的区域特点都非常明显，人才本地化是区域聚焦策略成功的关键要素之一。”龙湖集团首席人力资源官房晟陶坦率地表示。
事实上，正处于快速发展阶段的龙湖面临的不仅是开发人才的缺乏，还有企业进入快速增长期后高级管理人才的缺乏。 这也是进行跨地域扩张的所有企业都会遇到的问题。
与众不同的是，龙湖把人才问题放到了前所未有的高度来重视。为此，龙湖一方面与国际知名猎头紧密合作，寻找人才，充实高层管理团队，一方面在范围内启动“仕官生”招聘，从著名高校中招收毕业生，为未来的发展培养中高层管理人员，另外，龙湖通过“内部造血”，大胆提拔公司内部有能力的员工，为公司发展提供熟悉业务和情况的管理人才。
龙湖的人才标准有一句话：“有企业家精神的职业经理人”+“操心员工”。“有企业家精神的职业经理人”，是龙湖对高管的要求；其特征是满怀事业心和激情地做事，不仅仅是为了达成工作目标、为了赚钱而工作的。“操心员工”则是希望大多数的中低层的员工具备爱操心的特点，自发地表现出一些动作，兢兢业业、自主、自发地工作。
“北京项目能够在两内销售一空的背后，实在是有太多人做过太多的付出，是巨大努力的结果。当冬天树叶开始凋零的时候，怎么让大家对样板区有好的感觉？大家就出去找银杏叶子，一车一车的拉回来，铺在客户可能经过的路径上。这样的技巧没有任何一个有销售经验的人告诉过我们，是我们的员工自己想到的，这就是企业家精神的注解。”
产品创新：玩转“七巧板游戏”
战略、管理、人才、资源等等，这些企业发展的要素最后要集中到一点上来体现，那就是产品。在供需倒挂的时代，产品的竞争力是无须被重视的问题，但是到了市场竞争激烈或者进入调整的时期，产品的相对竞争优势就会在销售中发挥威力了。
龙湖从一开始做地产就非常注重产品力。但是，开发规模迅速扩大、进入不同区域后，如何避免产品的单调复制问题，如何实现产品的多元化，如何体现产品的创新，一连串的问题考验着成长中的龙湖。
为了帮助理解龙湖的产品策略，韦华宁从手边的一个小袋子中取出几块七巧板一边摆弄一边说：“我们的解决方案就像七巧板游戏，我把它称为‘积木理论’，标准化的模块、个性化的拼合是精髓所在”。
在过去的13年中，龙湖先在单个城市实行产品多元化战略。产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、购物中心、写字楼等等形态……在此过程中，龙湖积累了丰富的产品经验，形成了多个产品模块，在每一个产品模块的运作上总结形成了多项研发、建造、销售的关键品质管控点，并建立了标准的知识文档、管理流程等并固化在IT平台上，供不同项目团队、地区公司复制运用。这就为龙湖在新项目上通过多个产品模块的重新组合打造创新的建筑与空间设计从而为特定客群提供的居住和生活体验奠定了基础。这将大大有别于其他大公司选择复制几种标准化优势产品的策略，解决了产品创新的问题。
今年，在龙湖重庆的一个项目中会出现“天空联排”，也被称为“高汤（TOWNHOUSE）”新产品，五六层的房子提供的居住感受和联排别墅一样。这个项目就是龙湖实践“积木理论”的一个样板。
龙湖判断，房地产这个行业未来将会有很大规模的发展，而规模化发展下去必须回答什么东西可以被标准化，回答不了这个问题就不会有规模化。龙湖不愿意因为产品标准化而失去创新的空间，就巧妙选择了产品模块的标准化。他们总结出每个模块的研发特性、工程特性、营销特性。围绕“投资”这个核心，聚焦项目的进度、成本、质量、资金几个围度的管理。项目管理可以根据复杂程度被结构为成百上千个节点来控制，但集团只管其中十个节点。“所有的这些东西都来自于前十年一点一滴的积累。”。
未来以“快”制胜
随着行业发展的成熟，市场的日趋理性，房地产业的暴利色彩将会逐渐淡化。未来的主流房企一定是有品牌、有运营能力、有资本扩充能力的公司。所以，提高品牌知名度、提高运营力、开拓直接融资渠道成为龙湖的当下之急。
衡量企业的最终指标是能否赚到钱。龙湖认为未来房企的高周转能力决定其赚钱能力，所以龙湖理想的经营状态是实现货如轮转，就像他们去年在重庆和北京市场已经做到的那样。在打造“快公司”的这条路上，龙湖目前的同行者有万科、富力，未来还会增加更多。
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