揭秘万达：
制度与理念——成功先决要素
2000年由纯住宅转向商业地产后，万达集团的发展速度是惊人的，短短8年里就书写了一番商业地产神话。在万达商业广场模式成功的背后，究竟隐含着哪些要素？对于这个世人最关心的问题，刘忠良微微一笑，指着办公桌上高高的一大摞书籍说：“万达的成功之道都在里面。”
笔者注意到，这是万达集团内部管理制度汇编资料，总计六本，分为行政管理、项目管理、酒店管理、物业管理等几个方面，叠在一起足足有十几厘米厚。“企业文化理念是成功的基础，这些大大小小的管理制度是企业文化理念的一个折射，万达集团讲究制度管人，企业关系简单化，权力是制度赋予的，任何员工或者管理者都要靠业绩说话。这是万达的立身之本。”刘忠良表示，万达历来坚持一点，一个企业的成功首先源于制度和企业文化理念的正确导向。为此，集团每年都要更新管理制度和条例，及时吸取经验教训并改进相关管理制度。
他告诉笔者，万达集团的使命是“共创财富、公益社会”，这已经被写入万达企业文化手册中，成为万达集团全体员工的共识。公益社会包括企业要公益员工，公益合作伙伴，的公益对象就是整个社会。“在万达集团董事长王健林的率先垂范、积极倡导下，万达集团在企业内部形成了一种扶弱济困、奉献爱心、造福社会的浓厚氛围，二十年来，万达集团贡献于社会的资金已超过10亿元，其中雪灾在6个城市捐赠了600万，地震又捐资一个亿。所以无论是集团组织，还是员工个人，都培养出一种持续的自觉的公益社会的行为习惯。”他表示，奉献爱心，关爱他人在万达集团已蔚然成风。
“万达一路走来，也并不是一帆风顺的。正是这种人人都拥护的严谨的制度和高度凝聚的责任感，为万达保驾护航，顺利越过了一个又一个坎。”刘忠良坦言。
HOPSCA模式——核心竞争武器
除了企业制度和文化之外，刘忠良认为，万达商业广场的成功还在于首创并不断完善的一套商业模式——“订单式商业地产模式”。
笔者了解到，自20001年首创“订单式商业“模式以来，万达商业广场在历经代单体店、第二代的组合店之后，已形成了发展更优的第三代的城市综合体。刘忠良解释说，万达城市综合体的核心内容由6个方面组成，包含酒店（Hotel），写字楼（Office），公共空间（Public Space），购物中心（ Shopping mall），文化娱乐休闲设施（Culture&Recreation），公寓楼（ Apartment）等，提取这六大方面的英文字母单词，简称HOPSCA。
HOPSCA的出现是万达集团对商业地产不断认识和改进的产物，也蕴含了万达商业广场模式竞争力的核心。他回忆说，和早期其他商业地产项目一样，万达代的单体店也曾在“租与售”上走过弯路。当初，为了回收现金流而将部分物业出售，给万达日后经营埋下了隐患。万达集团马上就此总结经验，将“只租不售”做为了其至今不变的策略，这也是第三代城市综合体商业模式的特色之一。“这样便于后期统一管理，更容易形成规模效应和商业氛围。”他分析说。
另外，由于一个HOPSCA从诞生到顺利运营，中间涉及到好多个环节，万达已形成了一条闭合的产业链。据他介绍，万达商业广场前期的选址和方案设计由万达专业的发展部和独有的商业规划院进行研究规划，在招商过程中针对主力店客户形成订单地产服务并在规划设计中完成技术对接，在项目建设过程中拥有强大专业的开发建设团对，遍及大江南北管理数百万平米大型商业广场经验的万达商业管理公司，最终打造了完整的商业地产上下游产业链并形成独特的核心竞争优势。
目前，上海万达广场、宁波万达广场、北京万达广场、成都万达广场、西安万达广场、哈尔滨万达广场六个第三代万达广场城市综合体项目已顺利面世，通过一至二年的运营，在当地形成良好的市场效应和品牌规模并形成城市副中心，进一步奠定了万达商业地产在的领导性地位。
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